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2021-09-24 18:56:55

采写 | 维鹏

编辑 | 靖宇

来源 | 极客公园

和大多数互联网创业者不同，郑少麟看上去更从容，也少了些焦虑。直播这天，他指了指身上的蓝色印花衬衫，「这叫batik，」是印尼本地的特色服饰，「相当于中国的中山装，但更常规。」第一次去印尼出差时买下后，重要场合时他常常穿上，这是主动贴近当地文化的一种体现。

2020年，郑少麟创立了NextBillion.AI，一家在海外为企业做地图定制服务的公司。业务遍及全球，在印度、东南亚的增长尤为亮眼。前不久，公司拿到了包括微软风投基金M12在内的累计1350万元投资。

多年前，大学六级都没考过的郑少麟很难想象，日后的自己会成为一家跨国公司的高管。

2012年，工程师出身的他离开新浪，开始了连续创业：做过音乐产品、顺风车出行等领域。2015 年，他的创业项目「友车」以人才并购的方式加入 Grab 研发部（东南亚网约车和外卖平台）。这时，他还没有护照，不懂英文。

2015 年到2020 年初，他持续参与 Grab 的全球协作，同时管理的团队从几十人发展到 300 多人。由此开始了「出海」创业基础能力的积累。

成立一年，NextBillion.AI 已签约了多家社交、打车、送餐、物流等行业的区域性龙头企业。

海外业务既有机遇，也充满了不确定性，创始人需要「战胜」自己的不安全感。谈及用人，郑少麟说，「要克制而非控制。」

疫情期间成立至今，他与合伙人从没见过面，各自在不同国家远程工作。更常态的感受是，「你得在还没完全了解情况，或者说，还未真正理解当地文化的前提下，做出正确的决策和选择。」难得的是，这个过程中，团队保持着工作生活相互平衡。

在出海创业热的当下，如何异地协作，如何放权，是众多创业公司全球化的普遍性难题。

在极客公园最新一期《创业真人秀》直播间，我们与郑少麟聊了聊，一个出海创业者眼中世界有何不同。「一万个创业公司就应该有一万张地图」，意味着什么？

当下大多数的移动服务都是基于地图服务展开

以下为部分直播内容，经编辑整理：

如何启动创业第一步？

为什么要从 Grab公司离职出来创业？

郑少麟：我很享受创业的状态。一家公司在年轻的时候，没有历史包袱，能够选用当时最新的技术。这时期，小公司往往会有很好的创新；而同样的事情，当公司做大的时候，因为已经有很多用户了，技术上可能会更保守一些。

我是一个技术背景出身的人，希望能够在技术行业扎根，一直走在行业的前面。而这些年，行业发展速度越来越快，我总怕自己被甩下，就会更倾向于选择创业这条路。

为什么说「一万家公司应该有一万种地图」？

郑少麟：疫情来了之后，我们看到一个很明显的趋势——大家开始更多地待在家里，依赖外卖，依赖电商的物流配送。而这些服务都要依托于地图的定位。

传统的地图公司是中心化的。它会负责数据的准确性，如果有用户发现地图有缺陷，比如一条老路不能走了，他只能反馈给地图公司。如果是一家全球地图供应商，那他们可能要负责几百个国家、成千上万城市的地图，很显然会力不从心，更别提定制地图。

而如果打造一个开源的平台，让当地的企业能够掌控自己的地图，反而更有想象力。比如，我们一个客户是在印度经营救护车的。如果接到电话，他们会就近调度一辆。而救护车属于特种车辆，它并不完全遵循传统的交通规则，比如说这个地方不能左转，为了救人，你违规左转是可以理解的。

那么，传统的路径规划模式下，就很难找出适合救护车最好的路线。传统的地图服务商又不允许它做定制，他们很快就选用了我们的 OSM 地图方案来提高在印度的运营水平。

常规的地图导航对救护车来说，并不是最优解

再比如，物流公司的卡车在城市里有一些路是走不了的，但常规地图没有为卡车筛选出那些路，导致给它指派一些卡车走不了的路线。

OSM 就是 open street map，是一个开源的地图数据平台。它的地图数据都是由每一个用户、企业捐赠或者无偿提供的，它的产权是开放的，允许你在上面做各种商业化。

基于 OSM，我们把地图数据的控制权还给我们的客户。这样，每一个地区的专家能控制他们地区的地图，来解放中心化企业的压力，低成本地完成这件事。

创业的这一年，最大的感受是什么？

郑少麟：我一直觉得创业最大的短板，是创始人的短板。当创始人在一方面有短板的时候，它会成为公司最大的挑战。因此，我出去创业的时候，不担心技术，但是我过去做的基本都是 To C 互联网，解决的是用户问题，不需要销售，更像是甲方。但现在做地图业务，是乙方，需要做销售了。

这对我这个技术背景出身的人来说是个很大的改变。要学习怎么做商务，怎么做乙方。

货车在城市内可走的路线受到很多限制，更需要定制化的地图导航

另外，出海公司的创始人有一个很常见的痛苦，就是对市场的不了解带来的不安全感。你不知道越南现在是什么情况，越南的团队给你汇报了方案，你也判断不了这个方案是对是错。这个时候，创始人会感到不安，他就容易开始关注特别多的细节，因为他怕出事。越关注就越焦虑，因为不是总能理解里面所有的细节。结果是累死累活，却没有特别好的结果。

这时候，你真正应该要克服的是这种不安全感。你要告诉自己，你真的是不懂，你需要学习，放下成见，并且克制住自己控制的欲望。这个就像减肥，需要控制食欲。

技术人才转做销售难吗？

郑少麟：难。但并不是说技术人才转销售难，其实销售转技术、财务转技术也难。人的成长惯性决定着今天思考问题的方式，因为这源自于你过去 N 年的经历。

这不是一个 0 和 1 的问题，不是从一种思维模式变成另一种思维模式。而是说，要克服思维的惯性，你过去一直是这么想问题，现在你用 5% 的程度换一个视角想问题。这次 5%，下次可能 10%，不断的调整。

我可能永远也不会成为一个销售天才，但我可能比原来更好一点。

合伙人专长不同，在公司战略层面怎么确定优先级是由技术引导还是其他需求引导？

郑少麟： 我特别相信毛主席的说法，一个事物在一段时间内只有一个主要矛盾。经营公司也是这样的，比如公司刚成立的时候，可能融资就是最主要的矛盾，融资大于一切。过一段时间，可能会变成次要矛盾。

哪一个瞬间，你能确定这个人将会是你的合伙人？

郑少麟：合伙人之间是应该能够接受批评的，不应该一批评就生气了。如果不能开展真正的批评，合伙人是不能一起进步的，也很难做到一起成长和互相包容。

现在的科技巨头，也是在执行的过程中逐渐找到了正确的路，并不是一开始就想好了。但在这个过程中，合伙人一直处在关键位置。人选对了是更重要的。

重要的是要先找到创业的团队，然后再去行动。

在公司发展过程中，你认为资本扮演什么角色？

郑少麟：这两年大家理性多了，给创始人留更多时间，对创始人的支持也更多了。

我记得第一次董事会汇报结束之后，投资人回来给我们发了个短信，他说你们注意，你们不是在给老板汇报，是在给投资人汇报。

他说你是创始人，应该有骨气，你的股份是最多的，应该是挺着腰杆走路。在这个公司你有话语权，有你自己独立的主张，不是投资人说什么就做什么。

一个人高管做久了，容易变得非常听话，因为要执行老板的意志，你会把自己的思维模式训练成一种执行者的模式。而创业之后一定要注意，你跟投资人的关系不是上下级，不需要在微观上听他的指挥，在宏观上给他足够的回报就可以了。

「英语不行」，照样出海？

你最喜欢自己过去哪一段创业经历？

郑少麟：都挺喜欢。每一段经历都给我带来不同的价值。音乐创业的经历比较好玩，因为是离艺术最近的一段人生经历，接触了很多艺人，他们的人生是非常不一样的。

做打车软件的经历，帮助我从传统的以用户体验为中心的互联网，转向了以交易为核心的互联网模式，完全不同的两个思维模式。

在 Grab 的经历，让我更具国际化的视野。NextBillion.AI 这段经历，就是开始独立闯荡全球市场，真正以决策者而不是执行者的身份经营公司。每一段经历都很有意思，我甚至很期待下一段经历会是什么样的，目前还不知道是什么。

有网友提问，工程师如何适应出海业务？

郑少麟： 我之前是工程师，现在也希望自己是个工程师，只是代码确实没之前写得多了。

这个工程师要做什么来适应出海呢？首先就是语言。很多工程师可能觉得看文档没问题，但这个和可以交流其实差的挺远。

我在学英语这个事情上蛮有心得。一开始英语确实不行，大学的时候考六级考了两次没过。

但我运气比较好，加入 Grab 的时候，正常情况下我当时的英语水平不可能通过面试。但把我推到那个位置的时候，就对我提出了要求：我必须能完成日常沟通的任务。于是，我就开始从研究代码变成了研究怎么最快地学英语。

德国设计师基于 OpenStreetMap 制作的纽约三维地图

而且我的目标明确——解决工作中的语言沟通需要。我就自己钻研琢磨出了一套快速提升英语水平的体系。

比如说，第一点，我认为语言不是一个知识体系，而是一项技能。比如说打羽毛球，如果你买一本羽毛球的书，你在家里连续读这个书，读得非常仔细，读了一个星期。那请问你的羽毛球水平有提高吗？这就是很多人学语言的困境，可能读了很多的知识，上了很多的课，但根本没有去运用。就不太可能有真正的提高。

另外，中国人习惯了用中文去理解世界，思考时用的也是中文。很多人学外语，还是在用中文认识世界、去思考，把他认识的字翻译成英文，这也是错误的。

真正的学英语是用英语重新去认识这个世界。应该是，对某个事物直接用英文描述来建立直接的连接，跳过中间的中文翻译环节。当你这样慢慢去重新建立对世界的认识的时候，英文水平就提升了。

出海创业者眼中的「世界地图」

做出海业务就可以避免「内卷」吗？

郑少麟：为什么我们说出海不那么「卷」呢？因为它确实不「卷」。你的客户都要过周末，客户周末不骚扰你的时候，你也可以安安心心地过周末了。这个是文化决定的，国外很多地方资源过剩、人口较少，竞争压力没那么大。

过去几年国内很「卷」，但也磨练出了很强的研发队伍。很多海外公司都想在中国设立研发中心，想借用中国的工程师红利来加速他们自己的研发进程。

因此，我们有很成熟的研发力量，在产品和运营思路上也非常领先。这两方面结合在一起，相较于国内的疯狂内卷，做出海业务是一个比较 easy 的模式。

国外公司的业务风格和国内公司有什么不同？

郑少麟：国外公司有个特点，更有社区意识。

社区就是是大家在一个小集体里，一起维护它的健康成长。在小集体里面是有分工的，你做这个我做那个。所以很多科技巨头不会什么都自己做，会把很多东西留给社区去做。这就给了我们这种初创公司机会，即便是巨头也愿意尝试我们的产品。

而国内的公司缺乏安全感，更主张可控，更愿意自己亲力亲为，产品线非常多。而国外公司相对更加专注。

国内已经有非常多的出海创业者，觉得谁做的比较不错？

郑少麟：在异国他乡的中国人，坐下来交流的机会不多。会有他乡遇故知的感觉。在出海这个圈子里，大家的联系更加紧密。

这里面有不少的「隐形冠军」。比如，我之前关注一家中国公司在非洲做纸尿裤，已经非常领先了。这些人很有闯荡精神，富贵险中求。

做出海的公司在决策机制上很有意思。有很多公司，它当地团队的话语权很大，可能有自己在当地的研发团队，能自己定制市场策略。这是一种很好的放权的方式。对创始人要求很高，他必须更包容开放。

怎么应对不同国家、地区之间的文化差异对业务的影响？

郑少麟：很多出海公司有一个问题，就是决策者离市场比较远。他的经验都来自于另一个市场得到的知识。生搬硬套，非常不好用。

过去，行业经常说 copy from china，只要把中国经验扔到东南亚去就行，但其实远没有那么简单。

比如，绝大多数情况下，美国人不能理解印尼人，其实中国人也没有那么容易去理解他们。必须要深入进去，跟他们打成一片，慢慢才有机会真正理解他们是以一种什么样的思维方式在思考。这样你才能把产品设计的更符合当地的特点。

无论在哪，都应该符合当地的文化，要允许有不同的文化。

对于海外本地员工的选择，有什么经验可以分享？

郑少麟：如果你是一个非技术背景的老板，招一个 CTO 你会发现很难评估他，你不知道怎么选择，只能去问你的张三，李四，王五三个朋友，这些人会告诉你一些方法，你尝试着去用。

当发现那些方法可能不太好用，你就会开始怀疑自己，怀疑新招的 CTO，陷入挣扎。所以，一般出海圈会有一些自己的套路。比如说有一些在出海领域走得非常早的公司，像华为，在所有国家都有很强的团队。所以有人说，你到一个地区先找当地的华为的人，总是不会出错的，能给你一些引导。

经过多年的海外业务的锤炼，你现在有信心掌控自己的团队吗？

郑少麟：我觉得我没有资格去说掌控。很难说我有多懂印度市场，除非你在那边生活过足够长的时间。但如果你在印度生活了足够长的时间，你又哪来时间去了解印尼呢？

出海这个事情永远是一种不确定性的管理，更多的是要求你能够在不了解情况的前提下，还能做出正确的决策和选择，这个才是一种常态。

你们团队分布在全球各地、不同时区，沟通协作上有什么经验？

郑少麟：我一直觉得，沟通的手段和方法是重中之重。首先从流程和组织设计上，我们主张要简单，把决策能力下放到每一个员工手上。

第二就是沟通的工具。一定要充分利用现在各种各样的沟通工具。比如，我们这种跨文化跨时区的团队协作更依赖于文档。

我经常跟团队说不要把写文档当作浪费时间，文档应该是边想边写。当你要思考一个系统怎么做的时候，就顺手把想的过程写下来，思维变成了一个文档，这个反而应该很自然。

很多出海公司业务发展的非常好，但在国内知名度低，招人有什么诀窍吗？

郑少麟：一方面出海公司有机会让员工到不同国家去工作、去体验，相当于公费的全球旅行。另一方面，要在雇主品牌建设上投入，尤其当一家出海公司做到一定规模后，在雇主品牌建设上花的钱一定比别人多。本土互联网公司不用宣传，谁都知道你在做什么，出海企业需要花更多的钱去宣传。

*图片来源：视觉中国

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